En 2024 nos preguntamos qu\u00e9 convierte a una empresa en un lugar de trabajo \u00abperfecto\u00bb para los j\u00f3venes e hicimos lo m\u00e1s Gen Z posible: pregunt\u00e1rselo directamente.Siete estudiantes del Contamination Lab Veneto trabajaron durante tres meses en un reto concreto: identificar los elementos capaces de aumentar el compromiso, el sentido de pertenencia y la productividad, combinando bienestar y sostenibilidad.Del proyecto surgieron con claridad las prioridades de los j\u00f3venes: una cultura inclusiva, equilibrio entre vida personal y profesional, sentido de prop\u00f3sito, aprendizaje continuo y oportunidades de crecimiento.<\/p>\n
Dos a\u00f1os despu\u00e9s, el tercer puesto obtenido por Aton en la clasificaci\u00f3n Best Workplaces for Gen Z<\/strong> de Great Place To Work Italia nos recuerda que las cosas buenas requieren tiempo. Este reconocimiento se suma al conseguido en la clasificaci\u00f3n Best Workplaces for Trusted Leadership<\/strong>, dentro de la categor\u00eda de empresas medianas.<\/p>\n Son dos clasificaciones diferentes, pero estrechamente relacionadas. Porque no se puede construir un buen lugar de trabajo para los j\u00f3venes sin un liderazgo cre\u00edble. Y para ser cre\u00edble no bastan las declaraciones: hacen falta ejemplos concretos.<\/p>\n A menudo se describe a la Gen Z como una generaci\u00f3n exigente. Pide flexibilidad, autonom\u00eda, prop\u00f3sito, escucha y oportunidades de crecimiento. \u00bfAlgo m\u00e1s?<\/p>\n El riesgo es considerar estas peticiones simples caprichos. Creo que ocurre precisamente lo contrario. Durante mucho tiempo, a quienes pertenecemos a la Generaci\u00f3n X y a la generaci\u00f3n Millennial se nos pidi\u00f3 que trabaj\u00e1ramos bien, tuvi\u00e9ramos paciencia y confi\u00e1ramos en que, tarde o temprano, alguien se dar\u00eda cuenta.<\/p>\n Pero una carrera basada en un \u00abya veremos\u00bb se parece m\u00e1s a un milagro que a un proyecto. Hoy, la Gen Z representa el 27 % de los atonpeople. En la empresa conviven cuatro generaciones y diecinueve nacionalidades. Las personas con m\u00e1s experiencia aportan m\u00e9todo, conocimiento del contexto y capacidad para anticipar las consecuencias de las decisiones. Los j\u00f3venes introducen nuevos lenguajes, velocidad y preguntas. Sobre todo, esa palabra m\u00e1gica de seis letras, seguida de un signo de interrogaci\u00f3n, que nosotros casi hemos dejado de pronunciar: \u00ab\u00bfPor qu\u00e9?\u00bb.<\/p>\n En 2024 nos preguntamos qu\u00e9 hac\u00eda que una empresa resultara atractiva para las nuevas generaciones. Nac\u00ed en 1983 y, para el INPS, el organismo italiano de la Seguridad Social, sigo siendo poco m\u00e1s que un aprendiz.<\/p>\n El prop\u00f3sito, la autonom\u00eda, la flexibilidad, el aprendizaje y la posibilidad de generar impacto no son necesidades exclusivas de la Gen Z.Los j\u00f3venes, sencillamente, las expresan de forma m\u00e1s directa y est\u00e1n menos dispuestos que nosotros a aceptar respuestas vagas.<\/p>\n En cierto sentido, nos est\u00e1n ayudando.<\/p>\n Nos obligan a distinguir la confianza de la falta de orientaci\u00f3n, la flexibilidad de la confusi\u00f3n, la meritocracia de la competencia individual y la escucha de la mera recopilaci\u00f3n de opiniones.<\/p>\n El reconocimiento recibido no significa que hayamos encontrado una respuesta definitiva ni que hayamos alcanzado el objetivo.<\/p>\n Significa que avanzamos en la direcci\u00f3n correcta y que es un camino que cualquier organizaci\u00f3n puede emprender, no solo Aton.<\/p>\n Al final, un buen lugar de trabajo no es aquel en el que nunca surgen dificultades u obst\u00e1culos. Es aquel que establece objetivos claros, reconoce la contribuci\u00f3n de las personas y permite que cada una se convierta en protagonista de su propia historia.<\/p>\nLos j\u00f3venes no piden menos responsabilidad,<\/h2>\n
\nLos j\u00f3venes quieren comprender qu\u00e9 impacto tiene su trabajo y con qu\u00e9 criterios se evaluar\u00e1 su contribuci\u00f3n. No huyen de la responsabilidad: piden que sea concreta y est\u00e9 vinculada a resultados medibles.<\/p>\n
\nEl crecimiento se vuelve real cuando est\u00e1 vinculado a un modelo organizativo definido. Esta es la l\u00f3gica que gu\u00eda nuestros proyectos de desarrollo: hasta tres reuniones al a\u00f1o con el team leader para revisar el recorrido profesional y comprobar que siga siendo coherente con los objetivos y las expectativas de la persona.
\nNo se trata de una evaluaci\u00f3n del rendimiento, sino de construir una relaci\u00f3n de confianza.<\/p>\nCuatro generaciones, una sola organizaci\u00f3n<\/h2>\n
\nSin embargo, la diversidad no genera innovaci\u00f3n de forma autom\u00e1tica. Se puede compartir durante a\u00f1os la misma oficina con personas muy diferentes y seguir trabajando en mundos paralelos. Basado en hechos reales.
\nEl valor se crea cuando existe un intercambio aut\u00e9ntico.<\/p>\nLe domande della Gen Z riguardano tutti.<\/strong><\/h2>\n
Las preguntas de la Gen Z nos afectan a todos<\/h2>\n
\nHoy, la pregunta me parece m\u00e1s amplia: \u00bfqu\u00e9 hace que una organizaci\u00f3n sea capaz de ayudar a crecer a personas diferentes por edad, competencias y cultura?<\/p>\n